Fabricación avanzada en la industria 4.0: el futuro que ya está aquí

Asumiendo que el mercado es una condición de contorno con la que hay que convivir y a la que todos los actores del sector están expuestos en igualdad de condiciones, es necesario concentrar nuestros esfuerzos en activar aquellas palancas sobre las que podemos actuar. Nos guste o no, sigue siendo necesario lograr costes competitivos, modelos industriales aún más flexibles que permitan la personalización extrema y superar retos tecnológicos como la incorporación de nuevos materiales, la implantación de procesos alternativos mucho más eficientes o la adaptación a nuevos modelos de relación con los clientes.

Cada sector deberá acometer estos retos de forma diferente, pero todos, independientemente de la tecnología de base, tienen un punto común en el que trabajar para tener éxito en este entramado de sofisticación, agilidad y precisión crecientes: migrar hacia una “industria del conocimiento”.

Hoy en día casi nadie duda de que nos enfrentamos a cambios que casi ni somos capaces de imaginar y que además van a transformar profundamente las organizaciones. Aparecerán nuevos agentes, posiblemente ubicados muy lejos, y otros desaparecerán o se reinventarán; la tecnología establecerá nuevos marcos de relación en las cadenas de suministro; las estructuras organizativas evolucionarán para adaptarse a todos estos cambios y ser rotundamente más ágiles tanto en el flujo de información como en la toma de decisiones; los procesos tendrán un contenido de mano de obra menos intensiva y por ello la ventaja competitiva no se basará en la productividad y en la reducción de costes, sino en la capacidad de innovar de forma diferencial, llevando las personalizaciones al extremo, buscando mediante éstas la diferenciación de nuestro producto y aprovechando todas las opciones que nos da la tecnología.

La primera reflexión es si, como directivos, realmente estamos preparados para soñar y visualizar la compañía de forma disruptiva, o por el contrario nos sentimos cómodos manteniendo nuestro “Business as Usual”.

La segunda tiene que ver con la desmitificación de ciertas leyendas urbanas asentadas en nuestros negocios; nos puede llevar a errores irreparables en el futuro: La planta es un lugar para fabricar productos de forma eficiente. El conocimiento se confina en unas pocas personas que dictan reglas empíricas. La inversión en I+D es solo aquello que nos podemos permitir dentro de nuestro plan de gestión. Es imposible trabajar con 0 defectos. La fiabilidad del producto debe fabricarse desde el diseño, y tras un largo proceso de industrialización. Los planes de entrega están supeditados a las restricciones del proceso y de nuestros proveedores. Disfrutar y divertirse en la fábrica es solo para unos pocos y con suerte.

La tercera y última versa sobre el futuro de industria de nuestro país y su impacto en la economía. Somos conscientes de que la industria es uno de los factores de bienestar de una región con capacidad de activar muchos otros sectores, además de centros tecnológicos y universidades. De hecho, cada empleo industrial genera hasta ocho en el sector servicios y, además, perdura más en el tiempo, con lo cual todos aquellos vinculados a la industria tenemos cierta responsabilidad social para potenciarla y hacerla crecer.

Lo cierto es que, en el contexto de nuestra industria, una estrategia orientada hacia la manufactura avanzada tiene que cumplir con una serie de rasgos esenciales. Por un lado, debe asegurar canales que activen la creatividad en toda la organización, generando valor en torno a los activos intangibles de la empresa y, al mismo tiempo, asegurar una gestión dual que armonice los planes a corto con la estrategia a largo plazo.

Algunos elementos esenciales para tener en cuenta a la hora de diseñar el plan de transformación de nuestras empresas son las siguientes:

  • La inteligencia tendrá que estar distribuida. Aquí el objetivo medible es claramente garantizar un flujo de valor real y efectivo con innovaciones de alcance en producto y proceso. Un flujo protagonizado por muchas personas de todas las capas de la organización y no sólo “gurús” que dictan leyes empíricas.

La concepción de las áreas de ingeniería en producto-proceso-calidad y mantenimiento funcionalmente más integradas y su modelo operativo de funcionamiento son críticos.

  • Las cadenas de suministro tendrán que ser mucho más ágiles. Y sobre todo mejor sincronizadas, y eso supone preparar primero nuestra organización para que esté lista para sincronizarse posteriormente con otras aguas arriba y aguas abajo. En este apartado, la ciberseguridad y la implantación de técnicas de blockchain cogen cada vez más peso, ayudando a poner a disposición de clientes y proveedores información fidedigna de nuestros productos y servicios.
  • Debemos ser inconformistas frente a las restricciones actuales de nuestros procesos. Para posibilitar la customización en masa a futuro, serán clave tanto la readaptabilidad y reconfigurabilidad de los procesos, como el trabajo en series tendientes a la unidad. Hoy en día, muchas instalaciones aún trabajan necesariamente por lotes, por ello será necesario hacer una labor de reconcepción de las mismas, trabajando de forma muy cercana con fabricantes e integradores, y apoyándonos en la agilidad de desarrollo que pueden ofrecernos muchos startups.
  • La implantación de flujo continuo en planta ya no es una opción sino una necesidad. Independientemente del tamaño del producto a montar, es necesario desarrollar procesos sincronizados, donde todo fluye en torno a una línea principal que arrastra al resto de procesos. Por todos es conocido que, en fabricación, lo estático disimula y oculta todo lo malo. Solo de esta forma conseguiremos fiabilidad del plazo final, mejoras significativas en el proceso de industrialización del diseño e incrementar la motivación y el trabajo en equipo de las personas que viven el proceso más de cerca.
  • Es necesario un plan estructurado para la incorporación de tecnologías emergentes, explorando las oportunidades de aplicación de algunas de las que ya hoy en día cogen fuerza:
    – La nanofabricación, que será pronto aplicable con seguridad a modo de “dopaje” in situ, o en el proveedor de materias primas.
    – La fabricación aditiva, cuya aplicación es más viable a corto plazo, y en muchos casos puede trascender del prototipo a la serie ultracorta o unitaria de determinados componentes.
    – La robótica antropomórfica, que puede facilitar el trabajo inteligente en equipo con las personas, principalmente en líneas de montaje.
    -Los nuevos sistemas logísticos, mucho más flexibles que permiten implantar procesos extremadamente ágiles.

Cuando hablamos de nuevas tecnologías o incluso de habilitadores tecnológicos, el mensaje clave es que no podemos esperar a incorporarlos cuando ya estén maduros. Para poder obtener el máximo beneficio de su aplicación, es necesario empezar a “jugar” con ellas, inicialmente en entorno laboratorio, para garantizar que cuando sea preciso tengamos el conocimiento requerido y además la organización las asume como algo del día a día (este es el caso de la robótica colaborativa, por poner un ejemplo). Además, el simple hecho de experimentar nos ayudará a crear e innovar.

  • Y no podemos olvidar la digitalización. TICs inteligentes y proactivas de modelización y simulación en tiempo real del tipo de Promind® de Sisteplant. La influencia cruzada de variables de diseño y parámetros de proceso, de eventos de nuestros procesos, de problemas de calidad, de resultados de NDTs (por sus siglas en inglés: nondestructive testing) y de stacks combinados de tolerancias, les dan todo el sentido como herramientas críticas para facilitar una inteligencia tecnológica distribuida hasta los operarios. Herramientas pensadas en facilitar la toma de decisiones, pero también en crear nuevo conocimiento, más intuitivo, con base matemática y fuera de enfoques empíricos. En cualquier caso, tampoco hay que caer en la trampa de la digitalización, esta en si misma no va cambiar nuestra estrategia de negocio, pero es un medio clave para lograr implantar nuevos modelos de negocio.

En suma, se trata de elaborar un plan de transformación integral que contemple todas las dimensiones. La metodología de transformación Tecnoiplant, desarrollada por Sisteplant, permite desarrollar un Road Map estratégico, con un horizonte entre 3-5 años, teniendo en cuenta tanto el plano físico como el lógico y/o digital, sin olvidar a ninguno de los actores clave para el negocio.

Para terminar, me gustaría hacer una breve reflexión sobre algunos errores habituales en estos procesos de transformación:

  • Planteamientos simplistas que confunden la estrategia hacia la manufactura avanzada con la “smartización” o la digitalización sin más, olvidando otras dimensiones críticas.
  • Planes de desarrollo basados exclusivamente en la compra de tecnología, esa a la que todos pueden acceder y que no nos diferencia de nuestros competidores.
  • No contar con las personas. Pocos tienen un plan que asegure el desarrollo de las capacidades que serán requeridas en este nuevo marco y, por desgracia, seguimos desarrollando nuestro capital humano a remolque de la tecnología.
  • Resistencia ante estrategias colaborativas o aquellas que aportan mayor transparencia entre clientes y proveedores.
  • Falta de armonización entre los planes de mejora a corto (lo urgente) y la estrategia de fábrica futuro (lo importante).

La visión “popular” debe cambiar: lograr fábricas ágiles, flexibles, polivalentes, inteligentes, ecológicas y rentables no sólo es cuestión de inversión en tecnologías. Nunca tendremos fábricas 10 con un 5 raspado en nuestras exigencias de hoy en lo que a nuestros conocimientos, aptitudes y actitudes se refiere. Soñemos con valentía y recordemos que es necesario aprender hoy para sorprender mañana.

Fuente: Aitex

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