El equilibrio de sistemas dinámicos complejos en la fábrica del futuro (FF)

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Ya sabemos que la fábrica del futuro tiene como esencia una “vibración autosostenida” entre Estrategia, Procesos, Organización y Tecnología, que es una imagen que de lo que pretendemos que ocurra: que se induzcan avances entre ellas, de forma que aparezcan efectos multiplicadores múltiples que hagan de la FF algo puramente dinámico que apalanca conocimiento, imaginación, motivación y resultados muy por delante de otros.

Este efecto se mide, en la metodología tecnoiplant, por un control de gestión especial aplicado. Para ver la materialización de los efectos multplicadores de una forma sintética, diría que lo primero es que centremos los rasgos de los elementos vibrantes.

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Figura 1. Dinámica autosostenida

  • Una estrategia siempre basada en alterar el papel de lo urgente y lo importante (condición necesaria).
  • Una organización diseñada para garantizar la inteligencia tecnológica distribuida en las personas, hasta el nivel del operador front-end con el proceso. Esto la hace diferente de la de una fábrica actual.02
  • Personas que a todos los niveles acaban conociendo con profundidad la tecnología más característica de su negocio, que pueden hacerlo evolucionar, y que se motivan precisamente con ello.
  • Tecnología de fabricación versátil, polivalente, con capacidad de proceso en tolerancias estrechísimas cercana a 6Sigmas, limpia y automatizada, y
  • TICs inteligentes, que predicen, que permiten modelizar, simular y jugar, próximas, amigables y fácilmente adaptables a cambios.

Con estos rasgos, inequívocos e imprescindibles, ya podemos ver cómo deben ser sus interacciones y su equilibrio dinámico.

  1. Estrategia – Organización

La organización con inteligencia tecnológica distribuida, permita definir una estrategia más ambiciosa, y en la medida en que ésta se vaya materializando en logros, fomentará el que aquella inteligencia se pueda incrementar con acciones de mayor alcance, y así nace el efecto multiplicador de apoyo mutuo.

2. Estrategia – Tecnología

Una estrategia centrada implica mayor potencial de resultados y, además, confiere a la tecnología un papel más claro para su contribución a aquella. Y a la inversa, ese papel más centrado, y una intensidad mayor de sistemas avanzados, permiten mayores resultados y de nuevo hacer planteamientos estratégicos de mayor ambición. Y aparece la auto-multiplicación.

3. Estrategia – Personas

Una estrategia depurada, centrada y concretable en el día a día, clara y de alcance, motiva a 03las personas, y enlaza sus acciones diarias con el largo plazo, lo que redunda en motivación, aprendizaje, apalancamiento del conocimiento y enormes resultados.

Enormes, porque lo que más promueve o paraliza la actitud positiva de las personas es el sentido de lo que hacen; un sentido de alcance, con horizonte amplio, lejano y limpio. Y el efecto se ha creado

4. Personas – Organización

La Organización materializa en el  día a día los propósitos de la Estrategia, por tanto, este efecto es idéntico al del punto anterior. Pero, adicionalmente, las personas se sienten o no cómodas con una forma de operar. El modelo de organización de la FF hemos dicho que es diferente al de una fábrica tradicional, porque su objetivo primordial es el flujo de ideas y la distribución de la inteligencia tecnológica. Entonces, es obvio que, en la medida en que la calidad “ad-hoc” a este propósito de la organización es mayor, las personas perciben resultados diarios motivadores, se auto-realizan y se alinean con el largo plazo de la Estrategia. Y en cuanto esto ocurre, son ellas mismas las que promueven mejoras en un modelo que les satisface y hace la vida laboral más divertida. Y ya está la auto-multiplicación creada.

5. Estrategia – Tecnología

En este punto el efecto es inmediato, y es el eje que materializa la inteligencia tecnológica distribuida. Cuanto  más acertadamente se defina una estrategia tecnológica alineada con el modelo de negocio de la organización, mayores serán los resultados tanto en términos económicos como, sobre todo, en  que las personas perciban su utilidad y contribución. Entonces, en el día a día, desean comprenderla en profundidad, y manipularla para motivarse con sus efectos positivos. Los ciclos de mejora radical se aceleran de inmediato, los resultados suben, se plantean metas tecnológicas superiores y así sucesivamente. Y otro lazo positivo que funciona.

6. Organización – Tecnología

El modelo de Organización de inteligencia tecnológica distribuida dicta el modelo de utilización de la tecnología de fabricación (en menor medida) y de información (en medida total). De nuevo, cuanto más riguroso y alineado sea el acoplamiento entre ambas, la inteligencia se distribuye más rápidamente, logra mayores resultados en personas y económicos, y permite plantearse un sistema organizativo más ambicioso. El conocimiento, bien manejado, crea ilusión de aprender, genera más conocimiento, y así…. Efecto creado.

Dentro de estas interacciones, cuyo carácter puramente dinámico es fácil apreciar, hay una jerarquía clara: el triángulo Estrategia – Organización – Personas determina el resto. Y en el límite, el que funcione y mueva todo lo demás, puede hacerse exclusivamente con inversiones extremadamente reducidas en tecnología. Eso sí, gestionando de forma profunda la tecnología más básica y esencial que diferencia mi producto/proceso de otros. Pero son inseparables; su efecto es único e integrado y un fallo en una de ellas, anula el resto.

Figura 2. El motor dinámico inseparable

Figura 2. El motor dinámico inseparable

Por lo tanto, y contra todo lo que pueda parecer con la profusión tecnológica y el 4.0, estas son netamente auxiliares, y los efectos que hemos descrito en los puntos 2, 5 y 6 tienen mucha menor implicación en la vibración conjunta y en los resultados.

Fijándonos pues en estos tres polos del triángulo, Estrategia, Organización y Personas, podríamos llegar a la conclusión –errónea– de que “la FF es lo de siempre, sólo que bien hecho”. No es cierto, y vemos que no lo es nada más repasar los rasgos de los elementos vibrantes que hemos visto al principio: ni la distinción y nueva priorización de “lo urgente y lo importante”, ni la inteligencia tecnológica distribuida como fin en sí misma, ni la motivación explícita de las personas a todos los niveles por un conocimiento profundo de la tecnología, son parte de la concepción de las industrias actuales. Y estas son, precisamente el alma de la FF.

Los resultados de la vibración multiplicadora entre estos tres polos arrastra al resto, y no tiene límites mientras se mantenga la resonancia (vibración acoplada y armónica) entre ellas. ¿Qué peligros podemos tener?

El único y principal peligro es que alguno de los tres muelles de la FIG. 2 deje de trabajar en fase y frecuencia acorde a los otros dos. Y esto puede ocurrir aunque el sistema dinámico sea auto-sostenido. En Física, y en las organizaciones, -que se rigen por leyes más agregadas, pero similares- las cosas rozan, porque siempre aparecen problemas de entorno, personales, errores o puro azar. El rozamiento implica energía gastada y disminución de velocidad, y para compensar este efecto están las fuerzas –en la Física– o en la gestión en las fábricas.

Lo que ocurre, y ésta es una gran diferencia con la fábrica tradicional, es que en la FF, por ser más auto-sostenida, la gestión debe ocuparse más de “mantener los sistemas íntegros y fiables” de forma preventiva, y menos de arreglar problemas.

Es como en el Mantenimiento moderno; más prevención y menos corrección, pero la erradicación total de la corrección es imposible, y cuando aparece hay que enmendarla.

Esta gestión es algo mucho más gratificante que andar “apagando incendios” que surgen por doquier porque resulta que tengo unos modelos de trabajo llenos de agujeros e incoherencias.

Y, finalmente, estos muelles son naturaleza, porque funcionan como organismos vivos. Son igual que la conocida radiónica (FIG. 3),  popular análisis bio-tecnológico del Dr. Abrams.

Figura 3. Radiónica (Dr. Abrams). Publicado por la revista “Vida Sana”.

Figura 3. Radiónica (Dr. Abrams). Publicado por la revista “Vida Sana”.


Autor:

Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).


 

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