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La fábrica avanzada en la industria química y de procesos continuos

  1. Industrias punteras en tecnología de proceso

No ha quedado otro remedio, por criticidades. Criticidades de calidad del producto, estrechas tolerancias de margen de parámetros del proceso, seguridad en el suministro o riesgos por seguridad.

industriaDesde hace mucho tiempo, los mayores avances en técnicas de regulación automática se han dado en esta industria, acabando en el control adaptativo inteligente de parámetros en los P.I.D. que operan por doquier. El siguiente paso será dotar de mayor nivel de inteligencia global a la producción con sistemas que, como PromindCaptor® (en el caso de Sisteplant), sugieren actuaciones y ajustes más globales y a más plazo, considerando la evolución “cruzada” de eventos de la regulación PID, parámetros del proceso, y resultados de calidad y mantenimiento.

Este punto es importante porque, como veremos, enlaza con la necesidad peor conseguida hasta la fecha; organizar y explotar con resultados directos asignables la innovación radical y una mejora continua modulada y subordinada a aquella.

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Fig. 1Promind®. Gestión de inteligencia tecnológica e innovación radical

  1. Organización de la innovación con resultados

Por lo general, las industrias de proceso continuo y químicas tienen un tamaño medio-alto, y una complejidad tecnológica y de procesos de soporte enorme. Aunar y coordinar las iniciativas no es nada fácil y, aunque el Lean-Manufacturing puede ayudar en alguna parte, es del todo insuficiente y no apropiado como “doctrina estándar” para unas empresas con muchos menos componentes de fabricación “discretos”. Del Lean lo más interesante en la industria de proceso continuo es el análisis VSM (Value Stream Mapping), aunque esté mal referido a la palabra “valor”, pues en realidad no lo genera, sino que libera recursos de tiempo y dinero para que, con nuestra iniciativa estratégica y tecnológica, innovemos y generemos “valor útil”.

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Fig. 2 VSM: libera recursos para poderlos aplicar a valor, pero no genera valor

Pero “valor útil” es sólo dos cosas: o capacidad de poder vender con soltura más caro que otros mi producto, porque es innovador, o bien optimizar costes (que no es sólo reducir) por procesos4modificaciones técnicas sostenibles que den flexibilidad, calidad extrema y ecología, y que sean realmente difíciles de imitar por otros.

Hemos intentado de todo, y la vía que queda es la que logre la innovación por un conjunto armónico de estos elementos:

a)    Una inteligencia de proceso global y sistemática (utilizando la idea anteriormente propuesta con Promind®) sin fugas, soportada en un software con capacidad de diagnóstico + simulación + modelización + formación. La globalidad es de aspectos de proceso, su calidad y su mantenimiento tratados de forma integral.

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Fig. 3 Una integración lógica de software para soportar la innovación radical: Promind (Technology Intelligence) + Prisma (GMAO) + Captor (MES)

Observamos la capacidad de modelización. Sirve para que el sistema genere un modelo real físico-matemático del proceso que sea base de innovaciones de alcance, y que se utilice para formar con profundidad a todos los niveles de ingeniería, mantenimiento, calidad y operación de una forma profunda y unificada.

b)    Unos ciclos de “Evolución – Revolución” integrados que modulen la mejora continua alrededor de la radical, dándole un sentido centrado en resultados, y priorizándola en consecuencia (Fig. 4). Estos ciclos no son casuales ni establecidos de forma improvisada, sino preplanificados y prediseñados en su ingeniería básica con suficiente antelación (por lo general un año, para articularlos en el P.G. del año siguiente).

En estos ciclos se utiliza la inteligencia tecnológica de procesos del punto anterior para, basándose sobre todo en la simulación y modelizacion de eventos futuros posibles, diseñar mejoras radicales de alcance, y además formar con profundidad técnica a todo el personal operativo, incluido el front-end de operadores del proceso.

Las ventajas de articular estos ciclos, que son claves en el cambio, son las siguientes:procesos6

– Conseguir que la innovación dé resultados de valor económicos medibles y en menos tiempo.

­- Integrar las mejoras continuas aisladas alrededor de las más radicales, centrándolas en valor y ahorrando esfuerzos poco rentables y poco estratégicos.

­- Crear una política global de innovación consistente y sostenible.

­- Ayudar a formar al personal mucho más profundamente en los procesos, y así distribuir la inteligencia tecnológica y motivar

– Integrar funcionalmente actividades complementarias pero de objetivo final único: procesos, calidad y mantenimiento

c)    Inteligencia tecnológica distribuida y el concepto de “fábrica-lab”

La idea de “fábrica-lab” es de un dinamismo extraordinario, y es factible de conseguir si los dos puntos anteriores (a y b) se articulan.

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Fig. 4: Los ciclos integrados EVO-REVO de mejoras radicales y continuas

 

El pensamiento tradicional es: “lo importante es fabricar hoy productos con alta calidad y servicio y satisfacer así al mercado para poder ganar dinero y solucionar”. Pero esto es algo un tanto negativo; o lo hacemos o cerramos. Y nadie se motiva de forma sostenida con el miedo. ¿Y si lo viéramos así? “lo urgente es fabricar hoy con alta calidad y servicio para así satisfacer al mercado y sobrevivir. Pero lo importante es que esto nos sirva para aprender y mejorar radicalmente y hacerlo mucho mejor mañana”. Esta visión es mucho más motivadora y dinámica: dice que si hoy no lo hacemos muy bien, no podremos hacerlo mañana perfecto, porque no tendremos dónde aprender. Así, incluso podríamos llegar a divertirnos con el trabajo diario.

La figura 5 nos muestra la idea de esta dinámica; la moneda que gira tiene dos caras; la urgente y la importante; ambas explícitas, complementarias y necesarias para que avance y mantenga el equilibrio.

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FIG. 5: La dinámica de lo urgente y lo importante en la idea de una “fábrica-lab”

  1. Conclusión

Es interesante notar que, a pesar de tratarse de una industria pesada en general, las innovaciones radicales no tienen por qué ser de intensidad de capital, sino más bien al contrario, de creatividad y optimizaciones profundas utilizando una información y actuaciones cruzadas, y distribuyendo la inteligencia tecnológica en las personas. En todo esto, los puntos a), b) y c) que hemos visto, procesos9son la clave. Es todo un reto necesario, pues en general, en proceso continuo los productos entregados no tienen demasiada capacidad de diferenciarse en el mercado por estar cerca de o ser commodities con un precio muy cerrado.

Pero dejando al margen la innovación del producto, mucho menos sistematizable, hay en la de proceso gran capacidad de generar retorno económico precisamente por su complejidad tecnológica. Al final esta sencilla ecuación lo explica:

 

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En el primer factor, llamado margen, influye sobre todo el precio diferencial del producto en el mercado, y en el segundo, rotación, la tecnología y optimización. Mientras llega la mejora de márgenes, con proyectos de investigación de materiales y procesos químicos a largo plazo, juguemos rápido con la rotación, creando competitividad a corto que nos dé posición y recursos.

Autores:

Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa)

Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa), Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).

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