Avances a corto y medio plazo en fabricación de automoción

  1. Introducción y marco estratégico

La industria de automoción tiene las peculiaridades en productos y procesos (por su sofisticación, agilidad y precisión crecientes) que aconsejan sea organizada y tratada como una “industria del conocimiento” a todos los niveles. La concentración del saber tecnológico en una cúpula no es ya sostenible, y deben darse pasos sucesivos para llevar aquél hasta el propio operario.

La concentración mencionada acaba siendo un contrasentido: no es posible conseguir capacidades de proceso (sin control de calidad) exigibles cercanas a SixSigma si quien está “front-end” con la realidad no interpreta correctamente qué ocurre y ayuda a prevenirlo. Por mucha estructura o automatismos que ponga (algo siempre prohibitivo en coste y difícil de coordinar con éxito y rapidez). Sería un paso atrás en simplicidad. El problema se agrava porque –tendencia irreversible– el tamaño de las series cae rápidamente. Todo es relativo, y en automoción una serie que en otro sector puede parecer enorme, es una pequeñez por la restricción tecnológica de procesos que no están concebidos para soportar a la vez velocidad, altas CpKs, y diversidad y tiempos de cambio cercanos a cero (ver las restricciones en el hexaedro de la figura 1).

avances_automocion1Un cálculo no muy complicado nos demuestra que si queremos mantener en flujo tenso sin stock la calidad de servicio muy próxima al 100% cuando las series disminuyen, necesitamos dividir los tiempos de set-ups por aproximadamente 100. Y esto no es SMED; esto es tecnología y un operario proactivo con conocimientos profundos.

Un “operario tecnólogo” es menos complicado de hacer de lo que pudiera parecer, y enseguida veremos las claves para ello. Pero, en cualquier caso, aunque lo fuera, no tenemos otro remedio si queremos seguir siendo un Tier 1 o 2 con estabilidad.

¿Hace falta que recordemos qué se pide por el OEM?

­          -Aportación tecnológica y funcional en el producto y codiseño o incluso diseño final.

­          -Capacidad de diseño de productos cada vez más complejos y sofisticados.

­          -Respuesta con calidad 100% basada en Cpks ~ SixSigma (no en control de calidad) para que sea coherente con su exigencia y además aumente la vida útil del ítem (y del coche, al final).

­          -Eliminar para ello los stacks de tolerancia.

­         – Escenario de series disminuyendo rápidamente y en paralelo exigencia de servicio 100% con cero stocks.

Antes comentábamos las restricciones tecnológicas en los procesos, en general más enfocados a velocidad y automatización altas que a flexibilidad y Cpk’s. La figura 1 (el hexaedro) nos mostraba los conflictos, y uno de los “drivers” en la gestión industrial de una empresa de inteligencia tecnológica distribuida es intentar eliminarlos mediante algo que veremos: los ciclos integrados de Mejora Radical-Continua. Para ello, debe tenerse clara una estrategia de prioridades en el diseño iterativo de procesos y sistemas. Es decir, hay un orden de cosas a garantizar, que es el siguiente:

  1. SixSigma: en capacidad de proceso “a la primera”
  2. Flexibilidad (F): tiempos de cambio de segundos
  3. Polivalencia (P): tolerar cambios en diseño
  4. Automatización (A): cero personas, salvo para supervisión e ingeniería
  5. Velocidad del proceso permitida por todo lo anterior

Veamos ahora en el punto 2 cómo conseguir una organización con inteligencia tecnológica distribuida hasta el operario, punto de partida a lograr progresivamente. Afortunadamente, apenas hay inversiones aquí, salvo en la educación y creación de talento para evolucionar competitivamente y disfrutar a la vez.

  1. Enfoques y pasos para una organización con inteligencia tecnológica distribuida hasta el operario: el modelo tecnoiplant, basado en “Industry 4.0”

El contexto actual del sector exige una capacidad de innovación a todos los niveles de la organización, además de la tradicional excelencia de las operaciones (necesario, aunque no suficiente).

Hasta ahora, la excelencia en las fábricas ha estado muy ligada al Lean manufacturing. Sin duda necesario, pero no suficiente. Apoyándonos en sus bases, es necesario dar un nuevo salto cualitativo en el que:

  • la generación de conocimiento es un hábito a todos los niveles de la organización
  • la organización lidera el desarrollo de las personas activando todo su potencial para aprender cuestiones avanzadas, experimentarlas, mejorar con ellas y divertirse
  • las tecnologías de la información proactivas aportan la potencia necesaria para un análisis profundo y en tiempo real

Para ello es imprescindible desarrollar una cultura de inteligencia tecnológica que debe articularse con sumo detalle para lograr armonía y concurrencia entre cada uno de los tres puntos anteriores.

El valor añadido diferencial que cree una ventaja competitiva clara en el nuevo escenario viene de aportar soluciones novedosas, desconocidas. Estas aportaciones únicamente pueden venir de personas cuya conducta sea la de plantearse nuevas formas de hacer las cosas, enfrentarse a los desafíos y disfrutar con el proceso. La asignación actual de tareas a las personas es el primero de los paradigmas a desafiar.

Asimismo, debemos actuar de manera muy medida sobre los factores motivacionales en la nueva economía del conocimiento que mantengan viva la pasión y dinamismo de las personas y desarrollen las conductas a potenciar.

Todo ello se articula en base a retos con un propósito ilusionante, que aportan conocimiento a la organización y domino a las personas, así como autonomía para el desempeño de su trabajo y el planteamiento de nuevas ideas:

  • representando modelos mediante matemática avanzada para lograr un profundo conocimiento
  • haciendo énfasis en la aplicación práctica sin perjudicar el rigor y profundidad de los análisis; alma del conocimiento profundo y de la consecución de mejoras radicales y duraderas
  • potenciando la profunda formación tecnológica a todos los niveles de la organización; hasta operarios
  • integrando al operario hasta el último nivel, desplegando sugerencias de regulación en tiempo real
  • integrando funcional y jerárquicamente las ingenierías de proceso, calidad y mantenimiento, para lograr plasmar los diferentes ángulos de vista en una solución única y más robusta, beneficiando a todas las partes

Esta organización tecnológica distribuida permite abandonar la gestión mediante ventanas de tiempo que separan el plano operativo del aprendizaje. Permite generar conocimiento para aprender y mejorar a la vez que cumplimos con los compromisos diarios.

Es el concepto de fábrica–laboratorio (FAB-LAB) que aparentemente invierte los papeles de las fábricas, pero que en realidad supone un énfasis en la vertiente de investigación radical y ágil.

En busca de la sostenibilidad

Tecnoiplant® es una metodología integrada y estructurada para lograr sostenibilidad en:

• Capacidad 100% en el proceso a la primera.

• Agilidad y servicio 100%.

• Una organización volcada en tecnología, con el operario como tecnólogo básico.

• Muy alta motivación de todas las personas y diversión con retos permanentes atractivos y comprensibles.

• Aumento de la relación precio/coste de los productos y servicios.

• Aumento significativo del BAI.

Se trata de una organización abordable a corto plazo por cualquier empresa con visión de futuro, con poca o ninguna inversión y cifras radicales en innovación, niveles de calidad y servicio al cliente, así como reducción de costes operativos.

Autores:

Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa)

Borja Arenaza Latorre, Ingeniero Industrial y MBA. Responsable de Investigación de Sistemas Avanzados de Fabricación de Sisteplant.

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