¿Aplicar Lean Services en hospitales?… ¡Con mucho cuidado!

Introducción

Lean es una metodología de mejora organizativa que nació en la industria del automóvil en los años 70 y demostró un gran éxito revolucionando la eficacia y la eficiencia del negocio. Sus principios son válidos para cualquier actividad que pueda organizarse siguiendo unos procesos lógicos, y entonces se está extendiendo, además de por toda la industria, por las organizaciones que prestan servicios.

hospital_webPero un centro de salud implica una gestión esencialmente compleja y sensible. La aplicación estandarizada y no modulada al caso que nos ocupa de las técnicas de gestión económica y operativas de lean services y otros métodos es profundamente inconveniente y atacará frontalmente un concepto moral sagrado de causa noble. Pero hay salidas que permiten mejorar la eficiencia y la calidad y fiabilidad del servicio (primordiales) de forma simultánea. En este pequeño trabajo se han introducido en su parte más esencial.

  1. Lo que pasa

Un hospital es una fábrica de servicios de salud. Y está inmerso en el corazón de una ciudad que es cada vez más exigente con una calidad, fiabilidad y agilidad de servicios del 100%. Y trata un campo especialmente sensible: garantizar y prolongar una vida saludable, en un entorno especialmente complejo de casuística médica y personalidad de los pacientes.

Si a esto unimos el hecho de que, a pesar de todo el tiempo pasado y los avances, el cuerpo humano, que es la máquina más sofisticada, es aun esencialmente desconocido en sus reacciones psicosomáticas, nos encontramos con un problema cuyo tratamiento es infinitamente difícil.

Pero precisamente esto lo hace muy atractivo; lo mismo que el diseño de ingeniería de algunos sistemas que hacen cosas que no son naturales como, por ejemplo, que un avión vuele. Conseguir con esta complejidad unas altas cotas simultáneas de calidad, fiabilidad (más que prioritarias, diría que esenciales) y agilidad, es extremadamente retador.

Por otra parte, es una tentación en un entorno de presupuestos a optimizar, aplicar modelos de organización que mejoren la eficiencia de recursos; particularmente el lean services que tantos buenos resultados ha dado en la industria y otros sectores. Y también es una tentación profesionalizar la gestión hospitalaria para impulsar su implantación.

En general, cuando se habla de “profesionalización de la gestión hospitalaria” se piensa en personas expertas en dirección empresarial, pero el problema surge precisamente porque el abismo entre conocimientos generales de administración y específicos de la casuística médica que comentábamos difícilmente permite llevar un funcionamiento armónico técnico-económico. Sin duda, el mejor director para un centro de salud es siempre un profesional de la medicina con habilidades de gestión.

Y hay, además y por encima de todo, un núcleo conceptual: ¿”causa noble bien realizada con garantía total de fiabilidad y calidad” o limitación presupuestaria?… Cualquier médico honrado sólo aplicará lo primero, y hará lo correcto y moral. Y cuando esto no es así –y todos conocemos frecuentemente pequeñas negligencias y superficialidades no holísticas de los tratamientos– las consecuencias se notan por los pacientes y familiares, que nadie dude de esto lo más mínimo. Y a veces desembocan en justos pleitos, que son sólo una forma poco racional y traumática de aprender a mejorar.

La percepción intuitiva de un servicio médico deficiente en coherencia, calidad y fiabilidad es inmediata y sensible. Otra cosa es saber lo que se ha hecho mal, pero se sabe y se acierta siempre en el juicio de si se ha hecho mal.

  1. ¿Cómo conseguir armonizar calidad, fiabilidad y eficiencia en la medicina?

No hay muchas formas. Quizá la única vía para aplicar los modernos conceptos de lean services en la gestión hospitalaria sea la de considerar la actividad médica organizada como una “línea principal (LP)” con componentes de un “arte delicado profesional” y no intentar meter en ella la variable eficiencia. Pero la eficiencia entendida en sentido global (no solo costes) sí se puede utilizar en las actividades de soporte que llamaremos “líneas auxiliares (LAs)”, de mucho menor impacto técnico y de riesgo. Aquí, los métodos de lean de estandarización, flujo tenso, visualización y evitar despilfarros, tienen todo el sentido. Estas “líneas auxiliares” son el personal clínico auxiliar y el de mantenimiento, cuya misión primordial es que las LPs de médicos tengan un servicio sin fisuras y fiable.

En las “líneas principales” médicas tiene también coherencia el trabajo por “células virtuales” de varios médicos orientadas al tratamiento integral de un paciente. Estas “células virtuales” tienen por objetivo el tratamiento sincronizado y rápido de los pacientes y, sobre todo la calidad y fiabilidad coordinada de las actuaciones con una visión holística fiable. Una “célula virtual” (CV) funciona de forma reconfigurable según los casos que se presenten, y el reto más importante de una gestión avanzada hospitalaria es su planificación y operación dinámicas. La figura 1 establece el concepto de una célula virtual compuesta por equipos o individuos médicos.

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FIGURA 1: Concepto de célula virtual (CV). “E” son equipos o individuos

 

¿Hay algún estándar esencial que se pueda aplicar a estas CVs o líneas principales médicas?

Prácticamente sólo uno; los procedimientos mínimos de guía tanto individuales de cada médico, como de equipos ante la problemática variable que se genera como consecuencia del trabajo en células virtuales CVs. Estos procedimientos son especialmente críticos, difíciles de establecer, y reconfigurables, pero son los que aportan un mayor valor al paciente. Son el reto. La secuencia es pues, en estas LPs organizada como CVs:

   causa noble ? dar valor ? apoyo organizativo ? apoyo tecnológico

 

  1. Una nota sobre la aplicación de los VSM a los procesos de las LPs y LAs. Procesos de mejora

VSM es una técnica estándar Lean muy útil, “Value Stream Mapping”. Pero la palabra “valor” no debe engañarnos; en realidad el VSM ayuda a detectar desincronización y fallos de calidad y eficiencia en las LPs y LAs, o sea, evita despilfarros de tiempo y recursos pero no crea valor. Lo que hace es liberar tiempo y recursos para que los podamos aplicar a generar valor. Pero esto sólo puede ser fruto de una estrategia médica concebida de forma realmente depurada y profunda. La figura 2 es un VSM, un diagrama de flujos de procesos en el que no tiene sentido profundizar ahora en este artículo, baste con saber que detecta problemas de fallos de servicio y gastos inútiles.

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FIGURA 2: VSM en la recepción de pacientes en un hospital

Los VSM son una herramienta potente para prosperar, siempre junto con unos ciclos especiales de mejora: los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua).

Estos ciclos se presentan en la figura 3 y son liderados por personal médico cualificado, contando con el soporte de personal de las LAs y de la administración del centro de salud. En ellos se analizan y planifican anualmente mejoras radicales de los procedimientos generales de trabajo que antes comentábamos, se forma a las personas, se optimizan mediante pequeñas mejoras colaterales participativas y se modelizan para establecer las futuras mejores prácticas.

Frecuentemente, utilizar un software de apoyo tipo Promind a los ciclos (como lo hacemos en Sisteplant) ayuda a sistematizar el conocimiento generado para ser aplicado en formación del nuevo personal y en modelización de sistemas futuros.

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FIGURA 3: Ciclos integrados de mejora radical y continua

 

  1. Premios e incentivación

¿Tiene sentido aplicar incentivos a un buen hacer médico que juega sobre personas?… es que ¿suponemos que si no existieran premios trataríamos con menos rigor a los pacientes?… ¿Es esto moral?

No. Entonces, la vía de aplicación directa a un caso concreto de paciente y a un médico individual queda descartada, lógicamente.

Pero puede articularse desvinculado de ambos si lo que se premia es a un grupo de personas (médicos y auxiliares) que, trabajando en equipo, mejora los procedimientos de generación de valor en los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua de la figura 3) y da resultados globales periódicos que evolucionan en términos de calidad y fiabilidad alcanzados con un presupuesto optimizado que sea compatible con lo anterior (¡que nunca será el menor teórico alcanzable!).

  1. Conclusión

El método de lean services puede aplicarse a un centro hospitalario, pero únicamente respetando escrupulosamente y en profundidad los principios éticos y morales de una actividad esencialmente noble y trascendente. Y para ello esta metodología debe proteger y facilitar al máximo todas las actividades médicas directas que son las que aportan el valor final al cliente. Cualquier intento de optimizar estas últimas desde un punto de vista económico puro no solo será un fracaso, sino lo que es peor, será inmoral.

 

Autores:

Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao y de la Universidad Juan Carlos I

Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).

José María Borda, Ldo. En Ciencias Económicas. Director General de Sisteplant. Vocal de la Asociación Española de Mantenimiento

 

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